Hodnocení dodavatelů

První otázka – proč vlastně hodnotit dodavatele? Druhá – pokud tedy ano, pak jak na to a kdo by to měl dělat? A když už máme hodnocení, tak co pak s ním? Pojďme tedy od začátku.

Znáte někoho, kdo to dělá a výsledky používá?

Hodnocení dodavatelů dělá hodně málo firem a zdá se tedy, že se bez něj dá obejít. Bohužel pokud chceme dělat strategický nákup dobře, tak nedá. Proč?

Výsledky hodnocení pomohou v mnoha případech, a to:

předchází vyjádření interního zákazníka centrálního nákupu před novým tendrem typu „s tím dodavatelem se nedá pracovat“, nebo naopak „ten je tak geniální, že s nikým jiným se nedá pracovat“. Pokud by to byla pravda, pak by průběžně v hodnocení byly buď stížnosti, nebo naopak poznámky o nadstandardních výkonech. Pokud se objeví až před tendrem, jde o snahu výsledek nějak ovlivnit. Připravovat se na ovlivnění průběžně je těžší a lépe se to vyvrací.
problémy řeší nákup hned, řeší reklamace, uplatňuje smluvní sankce (aby tím dodavatele donutil k bezvadné práci), případně zasmluvní dodatky, pokud se ukáže, že původní smlouva nepokrývá všechny potřebné služby. Hlavně o problémech ví a nedovídá se o nich až před novým tendrem.
nadstandardní služby je třeba řešit také. Možná je to jen snaha interního zákazníka ulehčit si svoji práci a nechat to udělat dodavatele. Obvykle ale chce za tyto činnosti dodavatel zaplatit. Pokud ne, pak je to znak vysoké marže, když do ní schová i další vícepráce. A jestli přišel dodavatel opravdu s něčím zásadně lepším, pak je potřeba o tom vědět a v dalším tendru poptat další dodavatele na stejnou službu.
je-li více dodavatelů na stejnou komoditu/službu, pak se mezi nimi podporuje soutěž i během života kontraktu. Tentokrát už ne v ceně, ale v kvalitě dodávek.
pokud dodavateli sdělíte, že výsledek hodnocení bude podklad pro budoucí výběrové řízení, pak se opět bude snažit více dbát na kvalitu. A také při výběru sdělit, že budete hodnotit a na co to bude mít vliv.
v zásadě je hodnocení dodavatele nástroj k tomu, aby nenastala celkem běžná situace, kdy se dodavatel snaží hlavně v tendru, potom má tendenci naslibované služby a kvalitu snížit, aby si zvýšil svou marži. A pak při dodávkách už dělá jen to nejnutnější, aby ho klient nevyhodil.

Jak na to?

KPI

Toto je u každá firmy jiné a každá klade důraz na něco jiného. Ale nejčastější KPI (Key Performance Indicators) parametry budou podobné: včasnost dodávek, počet reklamací, rychlost vyřízení reklamace, reakční doby servisu, životnost zboží, spolehlivost, přesnost, počet nutných zastavení výroby z důvodů subdodávky, počet zmetků finálního výrobku z důvodů (objeví-li se vada až po montáži), nutný počet výjezdu technika, nutný počet konzultací po telefonu, … záleží na povaze zboží, doprovodných služeb a povaze použití subdodávky, nebo výrobního zařízení. Pro každé KPI je důležitá měřitelnost. Je potřeba si říci jak parametr sledovat, v jakých jednotkách a hlavně kdo, kdy a jak ho bude zaznamenávat. Záměrně tu nechci řešit metodiku hodnocení. Je jich plný internet a důležitá je hlavně vůle měřit, vůle vytrvat a vůle výsledky využít.

Kolik KPI sledovat?

Nákupčí vědec by jistě sestavil složitou tabulku s co nejvíce parametry a sofistikovanou metodikou měření, ale … osud takových tabulek bývá zpravidla stejný. Každý na ní nadává, ten, kdo ji má plnit nejvíc (je to pro něj nová povinnost, pokud se dosud neměřilo) a po čase se na ní zapomene a výsledky nepřinese. Umíte-li vybrat 4–6 nejdůležitějších kritérií s jednoduchou metrikou, která denně nezabere více než 1 minutu, máte slušnou šanci, že se systém uchytí a bude dlouhodobě nést potřebná data.

Kdo má hodnotit?

Tady je odpověď jednoduchá – ten, kdo danou věc používá, nebo se danou činností zabývá. Tedy životnost výrobku uživatel (např. brusného pásu brusič), včasnost dodávek ten, kdo je přijímá (např. skladník, resp. ten, kdo řídí zásoby), počet reklamací a jejich řešení ten, kdo reklamuje (např. operativní nákupčí, nebo zmíněný skladník). Ten, kdo denně s danou věcí / službou přijde do styku.

Hodnocení máme. Ok, ale co teď s ním?

Pravdou je, že o hodnocení se některé firmy pokoušejí, málokde to funguje a ještě méněkde to funguje dlouhodobě tak, aby byla dlouhodobá data a dal se sledovat vývoj kvality dodavatelů. Zde bych apeloval na potlačení iniciativy stále něco na hodnocení zlepšovat a měnit – nebudete pak mít přehled, jak se daří dodavatele během let zlepšovat, nebudete moci sledovat, jestli při každé výměně dodavatele lze sledovat měřitelný pokles kvality zboží a služeb, než si nového dodavatele zase vytrénujete.

Když už ale pracně hodnocení vznikne, je nejpitomější věc si odškrtnout „čárku“, tedy „že hodnotíme“ a myslet si, že je hotovo. Je třeba výsledky vzít a použít je tak, aby z nich vznikl užitek pro firmu.

Jak výsledky využít:

komunikujte výsledky dodavateli. Základním posláním hodnocení je měřit kvalitu zboží a služeb dodavatele a průběžně ji zlepšovat, nebo nedopustit jejich úpadek.
zkuste výsledky přepočítat na peníze – výpadky, pozdní dodávky, doba, kterou zaměstnanci stráví s řešením problémů – vše jde kvantifikovat a vy pak máte číslo, o kterém jde s dodavatelem jednat
posílejte je příslušnému managementu (např. šéfovi výroby – generální ředitel nechce vidět dodavatele, ale kvalitní finální výrobek), aby viděl, kde jsou problémy se vstupy, nebo že naopak nejsou, a případné chyby musí hledat uvnitř.
sledujte vývoj kvality dodavatele a z tohoto pohledu kritické a nekritické dodávky. U kritických si spočítejte, jak dlouho trvá dodavatele „nastavit“ na přijatelnou úroveň a přepočítejte na peníze, kolik vás tento proces stál. Máte pak jasný argument při volbě, zda dodavatele změnit – ano, změnit můžeme, cena za změnu dodavatele je cca tolik a tolik. Minimálně o to musí být případný dodavatel lepší, aby se změna vyplatila (a nemluvím jen o ceně, ale hlavně o vnitřních nákladech).
poměr dobrých dodavatelů a těch, se kterými jsou problémy, je dobrý ukazatel kvality práce centrálního nákupu. Pokud je tento poměr dobrý, můžete si dovolit s interním zákazníkem v případě, kdy nechce přistoupit na změnu dodavatele použít argument „copak vám vybíráme špatné dodavatele, míváte s nimi problémy?“
použijte hodnocení do dalších tendrů. Zvolte nějakou průměrnou střední hodnotu a dodavatele, které neznáte, ohodnoťte touto průměrnou hodnotou. Ty, které znáte, pak můžete v hodnocení zvýhodnit nebo znevýhodnit (případně blacklistovat) podle vašich zkušeností. Jen zde pozor na váhu takového hodnocení. Nesmí být příliš vysoká (záleží na kritičnosti dodávek a vlivu na chod firmy), protože jinak za ty dobré zkušenosti zaplatíte vysokou cenu.

Závěrem:

Hodnotíme každý. Vědomě, podvědomě, objektivně, subjektivně, účelově, s úmyslem něco ovlivnit, … když se zeptáte, jestli je daný dodavatel dobrý, pak každý ve firmě, i když s ním osobně nepracuje, bude mít svůj názor.

Význam hodnocení dodavatelů je hlavně v tom, aby se pohled na kvalitu sjednotil a hlavně oprostil od subjektivních a tendenčních vlivů a nastolil co možná nejobjektivnější metriku. Aby na dotaz „je ten dodavatel dobrý“ mohl být ve firmě společný názor podpořený fakty.

Tomáš Koutek, KRC partners s.r.o.